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擁抱混沌,用非體系思維構筑培訓體系!

2018-12-04 來源:培訓雜志 京東大學高級培訓經理 王展程 點擊:
       幾乎所有的培訓管理者都在承擔著一個KPI——搭建某某培訓體系,并且這個KPI在眾多考核指標中始終占據著最重要的地位。可是,當我們使用各種理論、方法給老板做了一份“華麗”而“嚴謹”的PPT方案時,內心深處會否有這樣一種不確定感——這份東西有效嗎?可靠嗎?最重要的是:能執行到位嗎?
       實際上,越是在非穩定期(初創、成長、衰退)階段的企業,這個問題就愈發突出。即使在很多穩定期企業,如果讓他們實事求是地講,這依然是個問題。
       為什么會發生這種情況?
       企業中,無法回避的混沌狀態
       凱文凱利在《失控》中有一個重要的論點:“所有長期預測都是錯誤的。”我們正在面臨一種長期被忽視的沖擊——混沌。
       混沌本身作為物理學的一個概念,在近20年來被越來越多的擴展到管理學、經濟學、社會學的范疇。我認為,即使是“互聯網思維”也只是對混沌思維做了全新的詮釋而已。
       什么是混沌?“一種缺乏周期性的秩序”——而“混沌”和“秩序”共同組成了一個完整的世界。
       為什么會出現混沌狀態?
       簡單講,造成無序的原因是因為影響整體“系統”運轉的變量眾多,其中有些變量本身就無法預測。在真實世界中,可預測的永遠都是少數。即使現在有了“大數據”的方法,也只是提升了概率而已。
       但問題來了,現實世界中“混沌”的狀態是從沒有消失的。當互聯網時代的浪潮迎面而來時,人們發現,技術的進步帶來的變化來的如此之快,很多東西被互聯網或重構或革命而變得陌生和很難被理解,更重要的是,未來更難被預測。
       如果連戰略、業務、產品都變得不絕對可知,請問,培訓體系是否依然有信心依然保持有效性?
       我們怎么辦?
       首先,需要搞清楚混沌和秩序的特點與差異是什么?
       秩序組織需要一個整體的組織機器推動組織事務的前進。作為組織中的一員,在這樣的環境下需要做好自己分內的工作,完成好“螺絲釘”應盡的職責。嚴密的組織結構,優勢在于最大程度提升組織效率,每個人的職責清晰明確,對個人要求不高,可替換程度高,對組織風險低。但是這種組織的發展和管控基本都集中在最高決策層,因此一旦少數人組成的決策機關出現問題,則全局就會出現問題。
       混沌組織則由于組織沒有存在已確定的制度性限制,內部人群更多是在或大或小的“自組織”結構中。有整體目標方向,但策略層面的內容需要自組織內部分析決策。變化、不確定因素較多,效率不及秩序組織。
       基于既有意識,極少組織愿意稱自己為“混沌”的組織——那似乎意味著無序、失控和缺乏安全感,但無論公司的管理者是否承認,在幾乎所有非穩定期公司和穩定期公司內部的某些部門,“混沌”就是客觀存在的。同樣基于我們的既有意識,許多不滿、憤怒、失望、無力感……這樣的“負能量”也源于我們對于“混沌”的不習慣、不接受的不可控感。
       但是,一定要有絕對的“控制”嗎?。既然躲不過,不如琢磨下怎么在其中生存。
       用混沌思維開發培訓產品
       最常見的培訓產品就是課程,微課程、視頻、e-Learning……只是課程本身的形式變化。作為專業的培訓人員,使用多年的就是以ADDIE為核心方法論的課程開發思路。這樣一門課程需要近3個月的開發時間,對于京東這樣的高速發展的互聯網公司而言太長了。晚3個月,錯過的可能就是一個行業。因此,我們倡導的是敏捷開發。
       我們認為課程開發并不是去造導彈,沒有那么高的精確度要求,最重要的是有用。快速開發出來六十分的東西可以解決百分之七八十的問題,即可迅速投入使用。使用過程中繼續保持跟進,持續改進。
       2015年初,我們接到開發移動電商培訓專業課的項目,移動電商作為新興事物,內外部都在探索期,成型的規律和案例都沒有積累。此時要求做一門高屋建瓴、可以充分指導商家的課程,顯然是不現實的,同時基礎類型的培訓還是有現實需要的,作為戰略級的業務,需求是不能等的。
       我們的策略就是先摘低掛的果實、能做多少就先做多少。迅速和可以提供課程內容的部門合作,將現有資料快速匯總成可以分享的60分的內容,迅速開班。通過開班,和學員建立鏈接,在學員中“找罵”,也能在學員中找到解決方法。進而可以通過幾次開班反饋將課程優化到7、80分的程度。這個過程中所有的參與者其實就變成一個自發的“自組織”,大家各有所需各自貢獻,這個課程就逐步完善了。
       在快速實現上有一個技巧,即以指導框架代替專業課程開發技術。快速開發業務課程的一個挑戰是搞培訓的一般都不是業務專家,而業務專家又不太懂培訓,把他們培養得懂課程開發實在得不償失。培訓人員可以提前將課程框架梳理成一些問題,組織現場開發時,業務專家實際上就是在回答業務問題和提供案例,隨后再由培訓人員整理成型,就可以出來一門六七十分的課程了。使用這個方案,我們可以在3天內完成8、9門課程的開發。速度,是應對混沌的一件重要武器。
       以混沌思維開發線上培訓平臺
       e-learning、移動學習APP、微信公眾號、知識管理系統、學習管理系統……新技術條件下,對培訓人的能力要求越來越高,被拉來做下互聯網的產品經理,也是件正常的事情。
       在混沌情況下設計系統化很強的線上平臺,是有一些技巧的。下面從4個方面介紹在線平臺的建設思路。
       系統不是全部
       企業建設在線學習平臺無論是外采還是自建都有三個核心任務:功能建設、內容建設、運營推廣。系統的上線不能僅考慮功能層面的建設,功能僅僅是個開始,內容是基礎,運營才是系統能存活的關鍵,而后兩者都是需要人力、財力資源投入的,要避免規劃的挺好,出來后沒有資源跟進,成了花架子。
       避免大而全的陷阱
       我們見過一些案例,做需求的時候廣泛地征求了各方面的意見,將平臺功能設計的非常的完善、復雜,然后投入重金研發(這種情況一般直接采購第三方系統都滿足不了需求),花了很多時間開發完成后,這個功能有BUG、那個部門有建議……要修改的時候發現早期開發功能太多,內部邏輯異常復雜,修改起來牽一發動全身,而平臺由于若干個單一卻重要的問題很長時間處于停滯狀態。
       我們的經驗是要拆分開發,依然敏捷迭代。不要一下子做個完整的,幾個主功能如果相互獨立,可以分拆開發。完成一個、使用一個、改進一個、存活一個。當幾個主功能都完成后,大家的使用習慣也逐步養成了,屆時再做整合,整體風險可以大幅度降低。唯一的挑戰是開發時間相對要延長,不過較之于第一種情況下全系統停滯,這個時間是值得的。
       做傻瓜級的用戶體驗
       在沒有制度要求的情況下,讓內部員工愿意來使用平臺,除了內容外,最重要的就是用戶體驗了。這是幾乎所有互聯網公司最在意的事情。
       我們理解的用戶體驗核心就是兩個字:簡單。我們對于簡單的最高定義就是做到用戶不用任何指導、看說明書,上手即可操作。它包含界面簡單易查找、工具簡單易使用、流程簡單易理解。
       我們曾經為簡化一個視頻上傳功能,絞盡腦汁,成功將原本需要3個頁面十幾個步驟的操作簡化到1個頁面4個步驟。簡化的結果是,一方面自主上傳的部門大幅增加,另一方面再也沒有人咨詢我們該怎樣上傳了——因為實在太簡單了——這也為我們節省了運營的成本。
       要開放不要監控
       這是一個定位和態度問題,對用戶來說,隔著屏幕沒有誰來要求他,驅動他使用平臺的就是人性。尤其對于年輕的一代人,開放和輕松是更容易被接受的。我們平臺上的數據顯示同一時間段基于監控邏輯的e-Learning與基于開放邏輯的視頻平臺,訪問量可以達到1:3甚至更多。
       平臺不解決人性問題,平臺只能去符合人性,才能至少不因平臺本身將用戶趕走。在我們的邏輯中傳統E-learning稱之為“小E-learning”,在它上面只放應知應會的課程,如崗位必修課、新員工課程、晉升課程等。這些課程背后的邏輯是“如果不學,就會……”,邏輯背后是流程制度保障。所以員工無論是從自身需求還是組織要求角度,都會“積極”的參與。相對的,其它非此領域的部分,比如選修課、知識貢獻等,成功要素則是驅動人性本身。最重要的是給到員工自由選擇的權利。對學習產品而言是給員工一個選擇的理由。
       最后,想讓平臺自身在混沌情況下解決秩序的問題,也是不可能的。如果真的有這樣的訴求,就需要有真的秩序要求才行。
       用混沌思維構筑培訓體系
       在非穩定期的企業中,HR、培訓部門很難去依靠組織權威。面對現實,培訓部門需要有斷奶的精神,不要太相信和倚靠組織權威來推進所謂的體系建設——組織在此時是否需要體系還是一個問題。依據我們的實踐,利用互聯網平臺思維是可行的。
       急用先行、口碑營銷
       在非穩定期我們面對的是什么情況?業務優先、業務至上。沒有任何制度可以將業務部門心甘情愿的拉到培訓這個“平臺”上——他們由于各種原因,不認識、不了解、不BUY IN——平臺上沒有參與者,培訓的“場”就無法形成。
       如何在,沒有組織權威支持下獲得培訓參與者?其實就相當于獲得互聯網平臺的早期用戶,獲得他們需要找到“痛點”——最直白最簡單最受關注的痛點就是KPI。
       不要談什么培訓專業價值感,這個時期最重要的是建立鏈接。建立鏈接的基礎是信任,沒有給業務部門做項目的機會,何來信任?
       急用先行,是急業務部門所急,不是培訓部門。在早期快速的滿足某個或幾個業務部門的點狀需求,形成初步的信任和口碑。讓對培訓的作用和價值不甚了解的人群通過參與和培訓部門建立起部門和個人間非工作影響和關系——當然,前提是要解決人家的痛點,讓業務部門認識到培訓部門的價值和體現的價值的方式。
       單點突破、樹立品牌
       建立鏈接是第一步,業務部門此時會“關注”你,會知道你有能力滿足他們的一些需求。下一步,是讓“關注”成為“鐵粉”,建立非組織的話語權。做到這點的前提就是深耕粉絲。
       基于前期建立的信任關系,我們可以在獲得后續需求時,開始使用績效顧問的方法和業務部門進行業務層面的溝通,進一步挖掘出表面痛點下的深層原因,以尋找更能滿足業務部門需要的解決方案。這個過程可能不是一次性就能直達根本的,也可能需要幾次的項目合作才能逐漸深入到問題本質。
       有一點需要注意的是,有說服力的解決方案往往需要有說服力的人介入。我們需要有一些銷售思維解決這一問題——需要找到支持者(sponsor)和權力支持者(power sponsor)。
       首先要明確誰是參與者?普通學員的認可很重要,但只有他們還不足夠。由個人層面上升到組織層面,需要權力支持者——業務部門管理層的介入。介入的管理者層級越高,培訓的組織價值就越高。培訓的價值需要反映出權力支持者的利益訴求。
       支持者和權力支持者共同作為培訓的參與者,他們的一致支持和滿意將會使培訓在組織價值、組織認同、組織資源、員工參與、員工口碑等一系列維度樹立極大的正向品牌。這一品牌會使培訓部門全面“攻克”該業務部門,建立強大的非組織話語權。
       步步為營、倒逼制度
       先有制度還是先有培訓,很多培訓部門會糾結這個問題。一方面HR需要就人才發展進行立法,另一方面在缺乏實踐基礎時,HR關門立的法,業務部門很可能不承認、不執行,甚至投訴HR。
       在非穩定組織中,缺乏業務基礎的HR和培訓都掌握不了有效的話語權。有效的話語權一定來自前文描述的和業務部門的緊密合作。
       此時,業務部門實際上處在“自組織”狀態。自組織有三個特點:
       1.它們雖然獨立卻是開放的,受外界條件影響,而非封閉的;
       2.自組織內部由于實際需要,會產生內部的系列微觀結構,以實現內部的運轉有序;
       3.內部微觀結構復雜卻彼此相關。可以觀察一下公司里的某些獨立的事業部或某些項目組,它們基本上會有這些特點。
       對于非穩定組織,甚至多數業務部門都處于這個狀態。雖然從組織整體看這個狀態看上去有些失控,但實際上在自組織內部卻是可以秩序的。這就給了HR和培訓部門機會。
       非組織話語權,可以借由權力支持者的決策權,間接產生實際的組織影響力,倒逼流程、制度建立。
       首先是在自組織內部建立起相應的制度,然后逐步擴展。比如,一個大的系統中有前、中、后三個部門。首先在前端部門實現突破,建立了有效的制度,以此可以逐步影響中端、后端部門也逐漸建立自己的制度。當三個部門都有自己的制度后,則可以從系統層面考慮建立起一整套制度流程來。這個過程雖然慢一些,但是有效可實施的。
       以非體系構筑體系,是一個自下而上的過程,需要組織有更大的耐心。它分散了整體的風險,但對每一個子項目的運營的要求都變高了,因為我們需要和各業務部門建立起真實的學習伙伴關系。
       基于混沌的另一方面,是否需要建立體系,也是一個可以繼續探討的話題。每個企業可以根據自身的環境、情況做出判斷。(本文2015年發表于《培訓》)
 
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