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企業管理培訓生機制實踐分析

2018-12-04 來源:《法制與社會》作者:中國人民大學 尹立成 點擊:
      摘要:企業管理培訓生項目是企業進行人才戰略性儲備的有效方法,在實踐中已經被廣泛運用。本文主要分析了管理培訓生項目的性質和制度價值,并對該項目實踐中的一些問題進行了分析,從培訓需求分析、培訓評估、薪酬體系建設、職業生涯規劃幾個方面提出了完善管理培訓生項目的措施。
      關鍵詞:管理培訓生 企業培訓 職業生涯規劃
      管理培訓生項目是一些大企業自主培養企業中高層管理人員的人才儲備計劃。近些年來,很多企業都已經把這一項目提前至在校大學生。在當前企業招聘中,管理培訓生項目往往被看作是企業招聘工作的重中之重,因為能夠獲得管培生資格的應聘者都是企業眼中的人才,企業將會投入大量人力財力,為管理培訓生的成長創造良好條件。大部分招募來的管培生畢業后,都會分配到企業的領導崗位或關鍵崗位上,成為組織的骨干。
      一、管理培訓生項目的性質
      (一)管理培訓生項目是企業培訓的重要內容
      從項目的實施主體上看,管理培訓生項目由培訓部門負責制定與實施,培訓部門要做好與其他部門的溝通協調工作,在其他各部門協助下對培訓生進行監督與管理,確保培訓生計劃的暢通。進入該項目的培訓生要經過跨部門輪崗、領導力培訓、企業文化培訓等培訓計劃,考核通過后才能夠定崗,開始正式的工作。因此,該項目的首要目標在于培訓有領導潛質的員工,是極具戰略性的培訓行為。
      (二)管理培訓生項目是企業招聘的前沿陣地
      近年來,具有領導潛質的在校大學生逐漸成為管理培訓生項目的主要對象,一方面,由于傳統和歷史的原因,成熟、優秀的中國企業領導人才極度匱乏,急需培養高質量的領導人才,為企業注入新鮮血液;另一方面,管理培訓生是企業校園招聘的“金字招牌”,應屆生和在校大學生對該項目的認可度非常高,對大型企業的管理培訓生項目趨之若鶩。在這樣的供求作用下,管理培訓生項目已經突破了單純的企業培訓范疇,實現了招聘與培訓開發的有機結合。
      (三)管理培訓生項目是員工職業生涯晉升的捷徑
      培訓生的招聘相對于一般員工的招聘更加嚴格和苛刻,因此成功的入圍者都是大學生中的翹楚,他們擁有自我開發的動機,具有良好的績效潛質和尋求挑戰的勇氣,管理培訓生項目可以為他們提供一種滿意的工作環境。企業視管理培訓生項目為一項長期投資,將會調動公司內部各種資源(職業發展顧問、導師指導以及發展機會)來支持培訓生的職業發展。當其他員工正在搜集關于職務、職業生涯及職業的信息,試圖認清自己感興趣的工作時,管理培訓生已經經過了職業生涯的探索階段,踏入組織的領導者行列,其進步、成長的速度和發展的前景都要遠遠優于一般員工。
      二、管理培訓生項目的制度價值
      (一)有助于吸納人才,打造卓越的領導團隊
      管理培訓生項目類似于企業培訓中的“接班人計劃”,他們的目的都是通過提供各種和晉升相關的開發機會來幫助公司吸引和留住管理人才。兩者的區別在于,后者的實施范圍僅限于本公司的雇員,目標是培養高層管理者;而管理培訓生的實施范圍更廣,不但包括本組織的高潛能雇員,還包括校園招聘、社會招聘中的求職者。成功的管理培訓生項目將會為組織輸送最優秀的領導人才,使組織保持持久的競爭優勢,從而對組織的業務產生戰略性的影響。
      (二)為組織人力資源戰略開發節約成本
      傳統的管理人才培養體系下,培養一名中層管理人員至少需要5~6年時間,而管理培訓生在經過1~3年的培訓后就可以獨當一面。作為未來中高層領導者候選人的管理培訓生們,在經過密集而高強度的管理培訓后,至少能夠承擔主管級別的工作。雖然在短時看來投入的時間和成本都比較高,但從公司的整個人力資源戰略來看,管理培訓生不僅可以防止人才斷代,還節約了開發成本。
      (三)豐富企業培訓體系,塑造組織的學習氛圍
      從內容上劃分,管理培訓生項目應當屬于員工培訓的一種方法,但是出于吸納人才的需要,管理培訓生項目被引入到新員工的招聘工作中,成為連接招聘與培訓的橋梁。另外,管理培訓生項目為組織的新老員工提供了向上流動的機會,一方面表明企業良好的經營狀況和發展前景,另一方面也展現了組織對高素質人才的渴望,有利于激發員工的學習動機,塑造良好的企業文化。
      三、當前管理培訓生項目存在問題
      (一)需求分析不到位
      培訓需求分析包括組織分析、任務分析和人員分析,只有通過以上三方面的分析,才能弄清楚組織和人員所欠缺的事項,確定誰需要培訓,需要哪些培訓。現代企業組織結構出現多樣化、復雜化的趨勢,激烈的市場競爭使得雇員的培訓需求也出現了技術性、復雜性的特點,從而增加了進行需求分析的難度。管理培訓生對于很多企業來說都是一個新生的概念,項目的參與者都將是未來的組織領導,這種獨特的地位使需求分析者必須結合當前利益和長遠發展,綜合各方需求的基礎上做出分析,難度可想而知。一些大型企業已經有了充分的人才儲備,從組織和人員的角度講都不需要繼續開展管理培訓生項目;而發展迅猛的中小企業應當審視培訓需求的原因或“壓力點”,利用管理培訓生項目為組織輸送高素質的管理人才。
      (二)培訓與報酬體系割裂,不能激勵和留住有才華的雇員報酬是企業向雇員制服的工資和福利,為了保持競爭力,企業要求雇員掌握更多技能,但是沒有與培訓掛鉤的工資體系是無法激發雇員學習動力和潛能的。在當前企業招聘中,管理培訓生的待遇水平并不高,甚至不如同期進入企業的其他普通雇員,這顯然不能保證受訓人員的學習主動性。遠期的良好發展前景并不能替代實際的工資待遇,如何設計管理培訓生的工資制度,更好的發揮他們的技能和聰明才智,減少人才流失,是管理培訓生制度面臨的一大難題。
      (三)培訓評估和反饋不到位
      培訓評估和反饋是確定管理培訓生項目價值的重要途徑。但是由于缺乏相關經驗或全局意識,很多單位的管理培訓生項目都是虎頭蛇尾,既說不清在培訓和教育上花費了多少錢,也沒有對畢業學員為公司創造的成果和收益進行評估。從整體的角度講,在管理培訓生項目實施前就應開始考慮評估問題,但是很多企業都沒培訓評估的可行方案,人事部門也沒有時間和精力開展如此大規模的調查評估工作。
      (四)忽視職業生涯規劃,造成人才流失
      培養管理培訓生的目的是塑造管理人才,充實中高層人才供給,為企業打造卓越的領導集體。受訓者放棄其他優厚的待遇,花費大量時間和精力在各部門輪崗實習,目的就是看好管理培訓生良好的發展前景。幾年的培訓與開發將為這些精英的職業生涯打下堅實基礎。正如上文所提到的,企業應當承擔起規劃雇員職業生涯的義務。但是由于職業生涯路徑的限制,受訓者畢業后的薪資、地位、發展機會等各方面都出現不如意的現象,造成人們對管理培訓生“不過如此”的判斷。
      從上圖可以看出,管理培訓生的職業生涯路徑限制主要來自兩點:一是晉升路線自身的限制,如進入財務管理的路徑,產業總經理就是該雇員的“職業高原”了。當雇員感到工作受阻和缺乏個人發展空間時,情緒上將會出現波動,加上薪酬、地位等無法與其他發展路徑的雇員相比,挫折感將更加強烈,最終導致績效不佳、離職等情況。二是職位晉升的激烈競爭。管培生既要面對同期甚至是后期同事的競爭,又感到晉升路線上的職位基本已經被經驗豐富的領導“霸占”,前途一片渺茫。
      四、可行性建議
      (一)科學合理的進行需求評估
      企業應當從組織分析、人員分析和任務分析三個方面進行需求評估。首先,應當確認管理培訓生項目是否支持公司的戰略導向,管理者、同事、雇員是否支持培訓活動,以及培訓資源是否存在。其次,應當確定哪些人可以參與培訓,也就是說,通過對應聘者的個體特征、工作輸入、工作輸出、工作反饋等影響技校的因素進行分析,確定培訓對象的范圍。最后,進行任務分析,針對培訓生未來所要承擔的角色,確定他們完成任務所需的知識、技能和能力。總之,企業應當根據自身的定位和對未來管理者的需求完成需求評估。
      (二)建立以知識為基礎的工資體系
      在管理培訓生的實施階段,受訓者工作的第一目標不再是為公司創造財富,而是錘煉自身,追求組織和個人的長遠發展。因此,管理培訓生的工資應當主要以他們所學到的知識和技能為基礎,而不是完成了多少工作。以知識為基礎的工資體系不但能夠激發受訓者的學習動力和培訓需求,更有助于為提供具有競爭力的薪資。另外,以知識為基礎的工資體系對培訓需求評估、培訓方式及培訓效果評估也具有重要意義。
      (三)規劃和實施培訓評估
      在做管理培訓生的培訓與開發同時,更要建立好培訓評估系統,根據各種反饋,改進管理培訓生的各項工作。首先,應當建立每一期管理培訓生的工作檔案,內容包括培訓生培訓期間的表現、畢業后去向、所處部門職位、工作績效等,為實施培訓評估收集相關信息。其次,建立末尾淘汰機制,定期對管理培訓生進行考核,不合格者不予畢業。最后,綜合分析目前人力資源的機構與層次,評估管理培訓生項目是否與公司的發展戰略匹配。
      (四)增加部門間流動性,豐富職業生涯路徑
      雷蒙德•A•諾伊曾提出過一種雙重職業生涯路徑的概念,為雇員提供幾種薪酬水平相近,發展機會相似的路徑,雇員根據自己的興趣和技能選擇發展道路。這種方式可以擴寬雇員的發展路徑,減少因職位間待遇差別而產生的員工跳槽等現象。現代企業的各項制度分割清晰,工作的專業化使部門主義限制突出,嚴重阻礙了員工的橫向流動性。雙重職業生涯路徑能夠為管理培訓生提供更多的發展路徑選擇。(本文于2011年發表于《法制與社會》)
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